Formation Management // Management RH d’une équipe technique Chapitre 3

Un article de la Team.Connectobusiness

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Nous vous proposons une série de formations afin de vous aider à appréhender dans sa globalité le management de vos équipes terrain. La série de formation au management d’équipe technique terrain se décompose en 4 chapitres (Recrutement ; Intégration & Formation ; Evaluation, motivation, contrôle, incentive, réunion de suivi ; Gestion d’équipe ; Les actes de management (planning management, réunion d’équipe, motivation d’équipe)). Retrouver ces formations sur ConnectoBusiness.

Ce troisième chapitre est consacré à la motivation (suivi, action et méthodes) de vos équipes techniques. Faire naître puis grandir une motivation positive et commune à tous vos intervenants terrain est un travail nécessitant de l’empathie, de la communication et surtout de la méthode. Voyons ces éléments, les outils disponibles et les opportunités à considérer en suivant le plan ci-dessous :

Motivation

  • Les enjeux
  • Les leviers de la motivation
  • Les points à considérer
    • Rémunération ;
    • Equipement & condition de travail ;
    • Communication (clarté des objectifs, transparence, planning management) ;
    • Créer de la proximité ;
    • Associer tous les acteurs (terrain/backoffice/admin) ;
    • Formation / Evaluation ;
    • Emulation(s) (Incentive(s), esprit d’équipe, esprit corporate) ;
  • Les points de vigilance (confiance = contrôle)
  • Conclusion

Les informations diffusées sur ce document n’engage que Connectobusiness et n’ont en aucun cas de valeur contractuelle avec aucun opérateur. Ces informations, recueil d’expériences et de connaissances des experts Connectobusiness sont proposées à titre indicatif.

Les chapitres 1 et 2 abordent les points suivants :

Recrutement

  • Identifier et qualifier son besoin
  • Les opportunités qui se présentent :
  • La sélection des candidats
  • L’entretien de recrutement
  • Evaluer un candidat
  • Faire son choix
  • Finaliser
  • Écueils

Intégration & Formation

    • Les enjeux
    • La préparation et la signature du contrat
    • La préparation de l’accueil
    • L’accueil
    • L’intégration (planning, objectifs et évaluation terrain)
    • Les points de vigilance à l’intégration (période d’essai)
    • Conclusion

Les informations diffusées sur ce document n’engage que Connectobusiness et n’ont en aucun cas de valeur contractuelle avec aucun opérateur. Ces informations, recueil d’expériences et de connaissances des experts Connectobusiness sont proposées à titre indicatif.

Les enjeux

Afin d’être correctement ciblé, le travail à réaliser pour la motivation de ses équipes terrain doit partir de la définition que l’on se fait des enjeux de cette motivation. On peut, dans notre contexte opérationnel terrain Telecom définir les enjeux de la motivation de ses équipes ainsi :

  • Compréhension des objectifs métiers (technique, QOS) ;
  • Adhésion aux objectifs quantitatifs et qualitatifs (KPI opérateurs notamment) ;
  • Cohésion de l’équipe (entraide), baisse turn-over ;
  • Baisse de l’absentéisme ;
  • Amélioration des KPI puis maintien en zone de confort ;
  • Croissance de la marge ;
  • Développement « durable » des activités.

Attention, l’enjeux du travail de motivation des équipes n’est pas d’obtenir une « bonne ambiance » de travail. Cela en est une conséquence (agréable) possible et souhaitable. En aucun cas le manageur ne doit faire preuve de familiarité ou de complaisance pour atteindre son objectif. Bien au contraire, le travail de motivation doit être encadré, faire partie du plan de management des équipes et être extrêmement structuré. Ce travail porte sur l’humain. Il est donc très délicat.

→ Notre conseil : Appliquez votre management motivationnel selon le même model, les mêmes outils et le même formalisme avec chacun des membres de vos équipes.

Les leviers de la motivation (pyramide de Maslow)

La pyramide des besoins est une théorie élaborée à partir des observations réalisées dans les années 1940 par le psychologue Abraham Maslow sur la motivation. Bien que l’approche soit généraliste nous pouvons facilement l’utiliser pour définir les différents leviers de motivation de nos équipes.

Nb : Ce modèle est loin d’être le plus aboutis parmi ceux existant mais il permet d’avoir une approche simple, pragmatique et complète des leviers (communs à chacun) de la motivation. Utiliser ces leviers avec discernement permet (d’abord de construire) d’atteindre les objectifs de notre management de la motivation.

Cette pyramide de Maslow se compose de cinq niveaux. Selon cette théorie, chacun recherche à satisfaire les besoins situés aux niveaux inférieurs de la pyramide avant de penser aux besoins situés aux niveaux supérieurs de la pyramide. Ainsi on rechercherait à satisfaire les besoins physiologiques avant les besoins de sécurité. Nous obtenons ainsi les différentes couches de besoins à satisfaire de chacun par niveau d’importance. Ainsi plus le besoin est important, plus la motivation pour le satisfaire est forte (plus le besoin est primaire (ex : manger), plus on y apporte de l’importance, de l’implication, des efforts, de la réflexion, de l’attention pour le satisfaire).

Ainsi, traiter de la motivation de son équipe devra à minima contenter les besoins des trois premier niveau (les 2 suivants permettant par la suite de maintenir la motivation de son équipe). 

La survie est le besoin primaire par excellence. Ici, les techniciens vont être en premier lieu motivé par un poste au sein de votre structure de par sa rémunération et ses conditions de travail. Chacun travail en premier lieu pour un salaire ou une rémunération. 

Si celle-ci est jugée trop faible vis-à-vis du travail en lui-même (ou de l’idée que l’on s’en fait), chaque travailleur cherchera inévitablement une autre place. Il est à noter que certains poste « techniques » sont fortement valorisés (parfois pendant des périodes plus ou moins longues) du fait de la rareté de techniciens compétent (ou de la forte demande). 

Par exemple les techniciens de raccordement furent très valorisés au démarrage de la technologie FTTH. Cela a tendance à ne plus être vrai. De même, les techniciens Satellite étaient très largement surpayés lors du passage à la TNT (du fait de la forte demande). Désormais, cette spécialisation n’est plus du tout valorisée (car plus valorisable). Les conditions de travail (horaires, équipements, protections, en extérieur ou en intérieur, …) sont elles aussi importantes du fait de leurs impacts sur la santé des travailleurs. Couvrir les besoins de survie apporte les bases de la motivation primaire des salariés. Ce socle est à minima couvert par la législation. Aller plus loin est possible et souhaitable si on attend plus de son équipe.

La sécurité de l’emploi, le soutien du manager, la connaissance de son environnement et des attentes de la société permet aux techniciens de se situer au sein de sa structure. Sans encore avoir trouvé sa place, le salarié est sécurisé dans son poste et peut par la suite se projeter. L’information, la communication, la transparence vont donc combler ce besoin de sécurité et créer un climat de confiance. Si le technicien réalise une tache pour un salaire, pour sa « survie », il saura la réaliser correctement chaque jour car il se sent en sécurité (dans son poste (connaissance des process, des interlocuteurs) et sa mission technique (formation acquise)).

Développer le sentiment d’appartenance de vos techniciens à une équipe, à votre structure, permet à ceux-ci de s’exprimer, de partager une responsabilité (réelle et/ou morale) vis-à-vis du groupe. Si ce besoin est comblé, des comportements d’entraide, d’émulation collective apparaîtront. La sociabilité de chacun des membres de l’équipe s’exprimera mais devra être encadrée par un management juste et égalitaire. Une équipe peut rapidement se désolidariser si le besoin de sécurité n’est plus couvert (lié à une incompréhension, une maladresse, une erreur de management, une injustice (par exemple un technicien favorisé bien qu’il soit peu méritant), …). A ce stade, nous redescendrons au premier niveau de la pyramide.

La reconnaissance et l’estime  (de soi et des autres) expriment le besoin d’être fier de son travail et de son image. Le salarié se sent valorisé par son activité. Un véritable attachement le lie à son poste. Il pourra sans peine s’impliquer plus pour conserver (voir accroitre) ce sentiment. Le besoin exprimé devient intime et la motivation fortement positive à entretenir le statut acquis au sein de l’équipe. A ce stade, le technicien sera disposer à former ses collègues, devenir un tuteur pour les nouveaux, donner des indications pour les prises de décisions, des choix de matériels. Tout cela car il s’impliquera pour dépasser les attentes.

La réalisation de soi est le but ultime du manageur pour ses équipes. Mais chacun n’est pas apte à atteindre cette phase. La motivation à ce stade est de dépasser son poste ou d’en être la référence. A ce niveau il est important de savoir apporter des opportunités d’évolution au technicien. Proposer un poste de manager, de formateur, participer aux prises de décisions… Chacun aimerai se réaliser dans son entreprise et à son poste. Comme il est impossible de modifier la structure de l’entreprise ou la nature du travail pour chacun, il faut travailler ici par opportunité (afin de maintenir la motivation intacte) (formation, évolution, mutation, travail sur des projets, …). Offrir une grande autonomie peut être un palliatif si aucune opportunité ne se présente pour combler les besoins de réalisation du collaborateur.

Les points à considérer

Maintenant que nous avons vu les leviers motivationnels ainsi que leurs niveaux d’importance pour chacun d’entre nous, voyons comment agir dessus. L’idée est bel est bien d’apporter des réponses à chacun des besoins décrits ci-dessus selon les moyens dont l’entreprise dispose. Moyens relatifs aussi au secteur d’activité de l’entreprise et aux postes et missions des collaborateurs des équipes techniques terrain. Il parait raisonnable d’aborder les points ci-dessous.

  1. Rémunération ;
  2. Equipement & condition de travail ;
  3. Communication (clarté des objectifs, transparence, planning management) ;
  4. Créer de la proximité ;
  5. Associer tous les acteurs (terrain/backoffice/admin) ;
  6. Formation / Evaluation ;
  7. Emulation(s) (Incentive(s), esprit d’équipe, esprit corporate) ;
  8. Evolution.

La mise en place de la politique de motivation devrait se faire en suivant la chronologie des 8 points présentés.

Rémunération

Préambule : La politique de rémunération des intervenants technique terrain est limitée de par la marge brute dégagée par l’activité et l’objectif de marge nette suivi (cf. formation « Marge nette »). La marge de manœuvre de rémunération des intervenants doit donc être connue avant l’établissement des grilles de rémunération. Si ce n’est pas le cas, un travail préliminaire sur le sujet est indispensable. L’enveloppe de rémunération étant décidée, il faut dispatcher celle-ci entre partie fixe et partie variable.

La rémunération doit s’établir avec comme référence la « rémunération marché », c’est-à-dire la rémunération moyenne des intervenants technique terrain constatée sur votre secteur d’activité (les sources pour établir cette « rémunération marché » vont essentiellement être les annonces de recrutement émis par vos concurrents). En positionnant votre rémunération cible en dessous de la « rémunération marché » constatée, votre structure ne sera pas attractive pour combler le besoin de « survie ». Cependant ce besoin peut être compensé par la qualité des conditions de travail. Inversement si vous décider de situer votre rémunération cible en dessus de la « rémunération marché ». Ce choix stratégique appartient à la direction de la structure.

Ceci étant exposé construisons une rémunération répondant aux besoins de « survie » de vos collaborateurs terrains et intégrant des leviers motivationnels suffisants permettant d’atteindre vos objectifs. Les effets recherchés sont la constance globale du service (peu de turn-over, qualité de service stable et haute, productivité élevée, souplesse, réactivité, implication, autonomie).

La rémunération globale moyenne de vos techniciens terrain se doit d’être supérieure à la rémunération marché si vos attentes sont qualitatives, productivistes et sur le long terme. L’inverse peut être vrai si vos attentes sont court termistes. Nous partons sur le première hypothèse (si vos objectifs sont divergents, inutile de mener une politique motivationnelle au sein de votre structure).

Nb : Nous ne parlerons pas de montant de rémunération pour simplifier notre exposé. Cependant nous prendrons la base 100 pour la « rémunération marché » afin d’exposer plus clairement les points.

Posons ainsi notre objectif de rémunération globale moyenne par techniciens à terrain à 120. Les meilleurs de vos éléments seront à maximum 140, les plus mauvais sous les 100 (ils devraient donc quitter votre entreprise par eux même (rémunération inférieure à la « rémunération marché »), ou vous devrez vous en séparer à moyen terme).

Rémunération fixe : Nous la fixons à 80 (=80% de la « rémunération marché »).

Rémunération variable : Cette rémunération doit pouvoir osciller de 0 à 60. Elle est attractive et doit être atteignable. L’ouverture des droits à la partie variable doit pouvoir être conditionnée par des résultats individuel minimum (nombre d’interventions mensuelles (SAV, maintenance, racco, déploiement, jours travaillés,…), KPI,… ). Voyons comment répartir cette rémunération variable :

  1. Partie variable individuelle: De 0 à 30. 2 ou 3 items en lien avec les attendus KPI individuels (Taux de succés individuel, Satisfaction client, productivité, nombre de soudures quotidien moyen, …).
  2. Partie variable commune équipe terrain: De 0 à 15. Cette partie variable est liée à un (ou deux maximum) objectif commun à l’équipe technique terrain. Toujours un critère lié à la productivité ou à un KPI opérateur (objectif de rentabilité). Par exemple le taux de OK. Cet objectif de prime variable commun est là pour favoriser l’entraide et l’esprit d’équipe (fin de journée, coup de main, formation, prêt de matériel, dépannage, remplacement, absentéisme, autodiscipline, exigence mutuelle…). Cette partie variable est attribuée à toute l’équipe sans distinction.
  3. Partie variable commune service production (Terrain, back-office, Conduite activité, logistique) : De 0 à 15. Cette prime variable doit être attribuée à tous les personnels en lien avec la production terrain. Cette partie variable est liée à un (ou deux maximum) objectif et sera toujours liée à un critère de productivité ou à un KPI opérateur (objectif de rentabilité). Par exemple le taux de SAV. Cet objectif de prime variable commun est là pour favoriser l’entraide et l’esprit d’équipe intra-entreprise. Tous les personnels ont un objectif (pécuniaire) commun. Les mêmes attentes que sur le point précédent sont portées par cette partie variable.

Nb : Le choix des critères afférents à la partie variable sont à construire selon votre activité. Visez des critères de rémunérations variables simples et compréhensibles par vos opérationnels. Ces critères doivent en outre être orientés sur la rentabilité de l’activité des techniciens (productivité, économies (sur consommables par exemple), gestion des matériels (entretien par exemple), ponctualité, …). Nous vous donnons ici que des exemples. De plus, il est important que l’évaluation du critère soit objective, sur des bases déterminées à l’avance, mesurable, que l’objectif soit atteignable et qu’il fasse l’objet d’un suivi consultable quotidiennement (ou chaque semaine). Par exemple, pour un technicien déploiement vertical réalisant les recettes de site, prenons le critère du nombre de prises recettées par semaine. Notre objectif est que 100% des prises construites soit recettées dans les 5 jours ouvrés. Le critère pourrait être exploité tel que :

Performance technicien (exemple) :

Grille de rémunération (exemple):

Sur ce seul critère est l’évaluation qui en est faite, on donne un objectif clair au technicien (% de recette supérieur à 85%), on motive le technicien à obtenir un résultat (accroit sa productivité, son implication, son autonomie), on le situe dans l’équipe. En plus du besoin de survie, 3 autres besoins motivationnels sont traités (sécurité, appartenance et estime). Il est donc nécessaire de bien choisir les critères de performance pour le calcul de la partie variable mais il est surtout indispensable de l’expliquer, de mesurer correctement cette performance et de l’évaluer tout autant. Dans notre exemple, si l’équipe se situe proche des 98%, il faudrait faire évoluer le barème (70% deviendrait 85% et la dernière tranche se situerait entre 99% et 100%) ! Les reportings doivent être disponibles, commentés et expliqués chaque semaine (une baisse de productivité peut s’expliquer) afin d’informer les techniciens et se prévenir d’éventuelles dérives.

Ainsi nous obtenons une rémunération variable portée par 3 grandes familles (individuelle, équipe technique terrain et Services de production).

Afin d’augmenter encore la motivation des techniciens, des bonus trimestriels peuvent être attribués. Par exemple, bonus trimestriel pour les 3 meilleurs techniciens (sur base des statistiques individuelles mensuelles). Le 1er toucherai 300€, le 2ème 200 et 100 le 3ème. Attention, les classements doivent être tenue à jour et visible de tous (question d’efficacité et de transparence).

Les résultats intermédiaires et finaux doivent chaque semaine être présentés à tous (oralement en réunion + support écrit), commentés et analysés. Sans cela, aucune dynamique d’équipe et individuelle ne peut se faire. La performance de chacun et de l’équipe devient ainsi l’affaire de tous. L’information est la clés d’un tel système de motivation.

Écueil à éviter : Ne jamais placer des critères de type « Evaluation par le chef d’équipe », « note d’implication »,… dans la grille de rémunération. Seul les critères mesurables objectivement doivent et peuvent être pris en compte pour délivrer une rémunération variable.

Equipement & condition de travail (avantages) 

Comme vu plus haut, si des conditions de travail acceptables font parties de la base pour combler le besoin de survie, elles restent de bien moindre importance comparativement à la rémunération. Cependant, de bonnes conditions de travail associées à des avantages en nature peuvent favoriser un faible turn-over et le sentiment de reconnaissance des collaborateurs terrain. De plus certains avantages octroyés sont d’un coût faible et offrent en contrepartie beaucoup de bénéfices aux salariés et à la productivité. L’exemple le plus connu est l’autorisation faite aux techniciens de rentrer chez eux en fin de journée avec leur véhicule pro. Avantage pour les techniciens : déplacement domicile-travail simplifié, gain de temps et d’argent // Avantages pour l’entreprise : Technicien opérationnel sur site plus rapidement le matin (inutile de passer au « bureau » en début de journée), technicien opérationnel plus tard en fin de journée (inutile de passer au « bureau » en fin de journée), Attention cependant, la maturité du technicien doit être reconnue et un système de géotracking est indispensable pour éviter les abus.

Equipements et conditions de travail sont mêlés et sont de deux ordres :

  1. Equipements et conditions de travail permettant de bien réaliser son travail sur site, de favoriser la productivité et d’atteindre les objectifs : Des véhicules adaptés, des outils de communication performants, des process claires et écrits, une charge de travail adaptée, des outillages complets et fonctionnels, des accès fonctionnels, des consommables en quantité et disponibles, un suivi permanent, une assistance possible, … Tous les éléments fluidifiant le travail du technicien et le bornant à son cœur de métier (exit l’administratif au maximum) en font partie. Une vrai réflexion doit être mené sur ce sujet avec les équipes terrain afin de favoriser des conditions de travail optimales pour une productivité maximale. Tout cela en respectant le rythme de vie des collaborateurs terrain. //Connectobusiness peut vous assister sur ce point.//
  2. Equipements et conditions de travail valorisant les techniciens. Les tenues de travail des techniciens en font partie et sont essentielles au sentiment de reconnaissance et d’appartenance. Des locaux agréables avec de véritables salles pour échanger et recevoir l’information.

Attention cependant, les coûts engagés pour améliorer équipements et conditions de travail doivent être engagés dans le but unique de l’amélioration de la productivité. Des assouplissements de process ne doivent pas se faire au détriment des KPI. Enfin, la confiance n’excluant pas le contrôle, toute avancée doit être contrôlée afin de responsabiliser les équipes terrains. Par exemple, donner de nouvelles tenues est bien pour les équipes. Il faut par la suite contrôler que celles-ci sont portées et entretenues (lavées régulièrement au minimum).

Communication (clarté des objectifs, transparence, planning management)

La communication est essentiel au management. Une bonne communication répondra aux attentes de reconnaissance, sécurité et appartenance de vos équipes. Une bonne communication s’entend par la pertinence des informations mis à dispositions, sur la disponibilité de ces informations et sur la fréquence de leur délivrance. La communication doit aussi se faire dans les deux sens (en descente vers les opérationnels et en remonté aussi). Explications, dialogues et partage permettent de garantir un niveau d’information global des équipes, une adhésion aux objectifs et évitent aussi que des informations erronées, des rumeurs circulent et créent une rupture entre direction et opérationnel. Rien n’est plus instable qu’une relation sans confiance. La transparence, la clarté des communications créent la confiance… et ainsi une motivation à entretenir cette confiance.

Définissons ainsi les typologies d’informations à délivrer, leurs modalités de délivrance (fréquence, mode de communication) : 

Planning Management

Bien entendu d’autres descentes d’informations peuvent se faire (prod., planning, …) mais ne rentrent pas dans le planning management de votre équipe.

A ce planning d’équipe vont s’ajouter les réunions One-To-One avec chacun des techniciens. L’idéal est de formaliser (réunion planifiée, en salle, avec un ordre du jour et un compte rendu) un entretien individuel de suivi par trimestre (bilan activité, point sur les performances et objectifs individuels, échanges divers) et de réaliser un bilan annuel individuel (bilan de l’année + objectifs annuel pour l’année à venir) lui aussi formalisé (réunion planifiée, en salle, avec un ordre du jour et un compte rendu).

Afin d’être efficace, une réunion d’équipe ou One-To-One doit être préparée et structurée et faire l’objet d’un CR (« les paroles s’envolent mais les écrits restent »). La préparation consiste à la planification, le choix de la durée de la réunion (1/2 heure, 1 heure, …(attention des techniciens ont du mal à rester assis et concentré plus d’une heure)), l’organisation matériel, la rédaction d’un ordre du jour (points abordés, présents, documents et informations de référence) et la mise en forme des informations à transmettre (ou à récolter). Les points à aborder doivent laisser une place à la discussion et au questionnement des équipiers. Nous pouvons ainsi décrire trois types de réunions : la réunion d’information, la réunion de formation et la réunion de cadrage. Chacune d’elle doit se préparer avec l’objectif de répondre aux questions :Quel est le but de la réunion ? Comment atteindre ce but ? Qui va intervenir ? Quel sera mon support ? Quelles seront les décisions, les engagements qui en sortiront ? Qui rédigera et diffusera le compte rendu ?

Créer de la proximité 

Si votre ambition est de faire croitre le sentiment d’appartenance et celui de reconnaissance de vos collaborateurs terrain, il faut à minima qu’une relation humaine et de confiance s’établisse. Si les individus ne se retrouvent pas (même un peu) dans leur responsable, ce lien ne pourra se faire. Pour créer un lien il faut que les individus aient des points en commun. Cela peut être une expérience vécue, une origine, une passion, un objectif, un langage… Cependant, le responsable hiérarchique doit savoir poser une limite afin de pouvoir toujours porter un regard objectif sur ses équipes. La difficulté est de trouver le bon positionnement. Le plus simple pour créer une proximité est :

  • D’adopter un langage proche de celui utilisé par vos collaborateurs ;
  • De réaliser des accompagnements terrain afin de partager (même ponctuellement) le quotidien des techniciens. De se mettre à leur place. Cela créera en plus des « souvenirs » communs.
  • De passer du temps avec ses équipes lors des « pauses » ou discussions informelles de « couloir ». Ne pas s’imposer dans celles-ci mais les prolonger (sans qu’elle s’éternisent) en donnant vos ressentis ;
  • De s’intéresser à « vos gens » et savoir être humain quand cela s’impose (laisser libre un collaborateur pour se consacrer à ses proches quand cela est nécessaire)(cela doit bien évidemment s’appliquer que pour des situations extrêmes). Votre équipe vous le rendra toujours…
  • Certains proposent de partager des activités extraprofessionnelles (management/collaborateurs). Cela parait extrêmement risqué au demeurant (franchissement des limites) et doit se limiter aux évènements d’entreprise.

Comme vu plus haut, tout cela doit s’accompagner d’une certaine retenue. Le statut et le recul du « responsable » ne doit pas en être entamé. Les limites doivent être posées et connues de tous. Si celles-ci devaient être franchies, le responsable hiérarchique y perdrait son autorité (morale à minima).

La proximité avec votre équipe permettra à chacun des techniciens de s’exprimer, de se sentir considéré non plus seulement comme un salarié mais aussi comme un individu. Tous les membres de l’équipe technique s’efforceront de maintenir ce « statut » et de le faire grandir. Ce sentiment (de reconnaissance) sera celui qui précédera la confiance qui sera donnée au responsable. Pour  arriver à la confiance, l’appartenance et la reconnaissance se seront enrichis par la transparence et la communication.

Associer tous les acteurs (terrain/backoffice/admin) 

Développer l’appartenance passe aussi par un travail sur l’horizontalité des relations interservices. C’est-à-dire que les équipes terrains puissent communiquer, échanger, dialoguer avec la conduite d’activité, l’admin, le backoffice, la logistique,… afin que l’ensemble performe.

Les membres de chacun des services doivent s’avoir qui fait quoi, comment et pourquoi dans chacun des autres services liés à la production. Les échanges, les « Vis ma vie » doivent être favorisés. Ainsi les expériences peuvent être partagées, les process discutés et améliorés, les bonnes idées retenues. Associer des collaborateurs de chaque service sur des projets transverses favorisera l’émulation. Chacun se sentira partie prenante d’une réussite (on l’espère) collective. A terme, la structure formera un bloc, une équipe motivée par un objectif commun de succès. La motivation à s’associer à un tel processus sera forte pour tous. Y trouver sa place sera une façon aussi de se réaliser pour certain. Enfin tous les acteurs convergeront vers des objectifs communs (que l’on retrouve aussi dans la partie variable de leur rémunération). In fine, un esprit d’entreprise émergera.

Les bénéfices à retirer de cette expérience sont à placer sur plusieurs plans : Esprit de corps des salariés autour des objectifs, amélioration continu de la QoS et des process internes, autonomie des équipes, engagement dans une démarche collective, etc. De plus, mettre en œuvre ce management « transverse » ne coût rien en terme de moyen. Le seul investissement sera celui de l’organisation de sa mise en œuvre.

Nb : La direction devra être attentive aux propositions émanant des échanges, ne pas les brider et mettre en place celles jugées pertinentes. Associer les personnels aux évolutions (gestion des pilotes par exemple) décuplera leur implication (reconnaissance + réalisation de soi).

Formation / Evaluation 

Nous avons vu plusieurs points à considérer pour la mise en place d’un management basé sur la motivation ciblés jusqu’à présent sur le collectif, il faut maintenant s’intéresser à l’individu.

Afin de pouvoir faire grandir et s’épanouir un individu dans votre structure, il est nécessaire de réaliser avec lui :

  • Une évaluation initiale. Sorte de bilan de compétence, de motivation. Ce premier travail permet de définir un « programme » d’intégration (cf. Chapitre 2), des objectifs et d’apporter des moyens à une montée en compétence. La plus grande transparence est nécessaire quand aux résultats de l’évaluation et les objectifs.
  • Des évaluations intermédiaires (planifiées) doivent permettre d’enregistrer les avancés. Elles sont aussi le moyen de prendre la « température », d’évaluer le degré de motivation (étage de la pyramide). Selon le positionnement décelé, un ajustement devra être opéré. Ainsi des formations, des missions différentes ou un recadrage permettront de poser des jalons à la progression. L’évaluation doit aussi se faire sur les performances enregistrées (kpi, résultats rem variable mensuelle) (points objectif), les retours terrain et équipe (point plus subjectifs).
  • Des bilans de compétence afin de déceler les besoins en formation.
  • Un RDV annuel (bilan et objectif) ou le collaborateur pourra aussi s’exprimer sur ses réalisations, ses problèmes, ses souhaits d’évolution.

Evaluer tous les membres de son équipe est la base pour la connaitre objectivement et déceler comment la faire progresser et la motiver, non plus ici dans un collectif mais dans un cadre individualisé. Sortir du collectif pour individualiser son management est un étape clé. Elle permet de connaitre chacun, d’adopter un plan individuel de montée en compétence, d’intégration, de progression, de communication, de formation et surtout, ensuite, de repositionner chacun dans la stratégie de management et de motivation global.

Par exemple, un leader naturel (ou technique) peut être orienté vers des formations techniques plus poussées (reconnaissance) et des formations à la communication, relation client, management (réalisation de soi), formation au reporting, …. L’objectif annuel de ce technicien peut être positionné sur l’exemplarité. L’ambition de la montée en compétence et de l’objectif annuel sont de pouvoir positionner ce leader « naturel » en chef d’équipe. La stratégie managériale individuelle recoupe celle collective (ici de transformer un leader naturel en chef d’équipe et ainsi encadrer le collectif). Le futur chef d’équipe bénéficiera à sa nomination (si réussite) d’une légitimité et aura valeur d’exemple (tous les besoins de la pyramide des motivations de l’équipe seront couverts).

La formation sera un moyen de faire progresser tout motivant les techniciens terrain. Les formations « techniques » vont décupler les compétences de vos techniciens et ainsi leur apporter une valeur et un statut d’expert (reconnaissance). Les formations « client » (ou formations comportementales et commerciales) vont leur faire découvrir d’autres facettes de leur poste et augmenter leur professionnalisme ainsi que leur ouverture sur les autres (épanouissement). Les formations « process » vont permettre de cadrer mieux leur activité et ainsi combler le besoin de sécurité. Etc.

 

Emulation(s) (Incentive(s), esprit d’équipe, esprit corporate) 

Créer une émulation dans une équipe technique nécessite avant tout que les bases motivationnelles de celle-ci soient acquises. La confiance créée, l’adhésion aux objectifs réalisée, les cadres posés, faire ce retrouver les techniciens autour d’ambitions communes devient possible. Il faut néanmoins pour cela un ou plusieurs déclencheurs. Ceux-ci peuvent être des valeurs communes (esprit d’équipe) comme la qualité de travail, le respect client, l’efficacité, l’entraide, l’exemplarité. Cela peut être aussi des valeurs d’entreprise (esprit corporate) comme le respect des couleurs (de son entreprise ou de la marque sous traitée), le service ++ (conseil client, proposition de services additionnels, …), l’uniforme, le professionnalisme (aller au bout des choses, propreté, entretien des matériels). Cela peut aussi venir d’incentives (challenges sur objectifs, concours internes, …). Ces 3 catégories de déclencheurs, pour favoriser l’émulation du groupe sur la durée à l’atteinte des objectifs, doivent s’entretenir en permanence :

  • Être visible (affichages, points en réunion, discussions) ;
  • Être mis en valeur (développer la mise en avant des réussites ou des comportements exemplaires chaque semaines : rien ne doit être considérer comme acquis. Un bon technicien s’il n’est pas motivé pour le rester peut rapidement rentrer dans un cycle négatif et changer en quelques mois du tout au tout (l’inverse et heureusement vrai aussi)) ;
  • Être récompensé (prime et incentive sont là pour cela).

Bien construire une incentive : Pour être efficace, une incentive (un concours) doit :

  1. Être structurée et écrite (objectifs claires et mesurables, période de challenge bien définie, diffusée) ;

  2. Être annoncée et présentée bien avant son démarrage (explication des objectifs, des points de mesures et des lots (récompenses) au moins un mois avant son démarrage). Présenté en amont, les équipe se mobiliseront plus tôt ;

  3. Être ni trop longue ni trop courte (selon l’objectif, une semaine ou un mois ne suffisent pas pour prendre des mesures fiables, représentatives et laisser à chacun le temps de s’améliorer // à l’inverse, une période d’incentive trop longue peut engendrer la lassitude des techniciens et la retombé de leur intérêt (usure)) ;

  4. Le démarrage de l’incentive doit être un évènement (avec rappel des objectifs et des lots) ;

  5. Chaque semaine et chaque mois, les résultats doivent être fournis et commentés (visibles de tous). La période entre les diffusions successives des classements doit être liées à une période de cycle naturelle de l’entreprise (semaine ou mois selon les structures, les équipes et la nature de l’incentive) ;

  6. A mis parcours un classement doit être fait et commenté. Ce passage doit être un évènement.

  7. En fin de challenge, les résultats doivent être présentés et commentés de manière solennelle, les lots distribués en présence de tous et les gagnants félicités.

Les effets des incentives, si elles ont bien été menées, se ressentent toujours sur les résultats. La motivation à se dépasser sera réelle et présente sur la période du concours. Mais le vrai challenge est pour le manager car son but est de maintenir cette motivation après l’incentive (ce qui est possible à un instant doit l’être tout le temps…).

Evolution

Les motivations inhérentes au travail ont été décrites ci-dessus. Chaque salarié décline ces motivations sur différents niveaux (plus ou moins élevés) et ceux-ci fluctuent dans le temps. Arrivée à un certain stade, la motivation passe par un désir d’évolution (sauf si le salarié occupe « LE » poste sur lequel il se réalise complètement (évoluer pour lui serait un drame)).

L’évolution pour un salarié peut recouvrir deux aspects :

Cela peut être une source de motivation (rémunération, reconnaissance et réalisation de soi) qui se reconstruit à chaque promotion (l’évolution est perçue ici comme un objectif qui se construit).

L’évolution peut aussi être subi (changement de techno, localisation géographique du poste, prise de poste lié à des évènements extérieurs). L’évolution peut alors être destructrice (pour l’individu et/ou l’équipe) car non préparée, non méritée, ou inappropriée au profil. Le meilleur exemple étant la nomination des chefs d’équipe techniques. De bons techniciens deviennent  chef d’équipe et perdent leurs équilibres ainsi que la confiance de leurs techniciens et responsables. Erreur de jugement du management, absence de motivation construite du technicien,… décision prise par défaut et/ou par facilité et dans la précipitation d’un départ (par exemple)…

Cependant l’évolution est le dernier maillon du management motivationnel. Elle doit être permise mais surtout préparée, travaillée très en amont.

Les points de vigilance (confiance = contrôle)

Les points de vigilance propres au management motivationnel sont de plusieurs ordres.

Tout d’abord à sa mise en place. Pour être compris et admis, ce type de management doit être mis en place de manière progressive. Le plus simple est de commencer par le déploiement d’une nouvelle grille de rémunération variable. Puis le management du manager devra se faire de manière équilibré et identique pour tous les techniciens ; La partie communication en découlera, puis… A noter que le plus gros du travail est du côté du manager à l’initiation puis à l’entretien de ce management. Celui-ci devra donc en tout premier lieu changer son organisation et être exemplaire (lui aussi).

Ensuite, il n’est pas nécessaire d’exposer à son équipe les fondements de vos actions d’un point de vue motivation. Même si le changement est important, vos techniciens ne doivent pas être traités comme des cobayes mais comme des individus pour lesquels l’employeur mets en œuvre un management destinés à leur épanouissement professionnel dans un but de productivité, de qualité, …, de rentabilité. Donner pour recevoir en plus simple.

Enfin, comme pour tout, la limite d’un management motivationnel sera l’humain. Des techniciens réceptifs pourront s’épanouir dans un tel cadre. Des techniciens (trop)réfractaires (ou pas à leur place à leur poste de travail) ne seront pas gérables. C’est bien pour cela que la base du management se fera à la constitution de l’équipe : lors du recrutement. Etape initiale porteuse de la qualité et de la réussite de votre management (cf. fiche recrutement). Ainsi, votre équipe pourra ou pas faire l’objet d’un management responsable. Tout est question de maturité.

Ne soyons pas angélique. Le mode de management présenté ici n’exclut aucunement le contrôle, la remise en question, les sanctions disciplinaires des techniciens terrain. La confiance acquise ne doit pas laisser oublier que chaque individu suit ses intérêts en premier lieu. La maturité des individus fera se rapprocher ces intérêts de ceux de l’entreprise et fera croître la conscience de la nécessité de respecter les règles. Cependant, un techniciens mal à l’aise avec les process ou les consignes aura tendance à le rester. L’adhésion de votre équipe technique terrain à votre management passera ainsi aussi par une restructuration (progressive) de sa composition (les réfractaires devront être écartés s’ils n’y trouvent plus leur place (l’équipe poussera d’elle-même vers leur adhésion puis en cas d’extrémité à leur sortie)).

Pour finir, s’engager dans un management de cette nature doit être réfléchi et s’inscrire dans le cadre d’un développement définie, maturé et planifié de l’entreprise [Si l’objectif ou la politique de l’entreprise est de construire sa marge sur la rémunération (faible) des techniciens, l’absence d’équipements, le turn-over, inutile de se lancer dans l’aventure.]  Même si ce type de management est peu coûteux, il nécessite un très fort suivi, une grande disponibilité, du reporting et de la présence de la part du manager. L’investissement humain sera donc important. Le bénéfice en sera d’autant plus grand. Il convient donc de se demander au départ si cette implication sera pérenne, si le manager aura la finesse, la constance et les capacités de réussir dans ce mode de management.

Conclusion

Le dernier paragraphe nous apporte un éclairage final et bien utile au management motivationnel : Bannir la naïveté et le laxisme, être juste, impartial et équilibré avec chacun de vos techniciens sont des bases essentielles. Connaitre les objectifs de son action et y associer un investissement (en temps, disponibilité, admin. , reporting, gestion,…) approprié sont le préambule à l’action.

Le management est la mise en œuvre des moyens humains et matériels d’une entreprise pour atteindre ses objectifs (Wikipédia).

La motivation est la composante ou le processus qui règle son engagement pour une activité précise. Elle en détermine le déclenchement dans une certaine direction avec l’intensité souhaitée et en assure la prolongation jusqu’à l’aboutissement ou l’interruption (Wikipédia). 

Ainsi, l’objet de notre exposé est bien d’associer la mise en œuvre des moyens humains (production technique terrain) à un processus réglant l’intensité de leurs engagements dans une direction définie (rentabilité, productivité, QoS, qualité,…).

Vous avez des moyens humains : votre équipe de production terrain. Pensez-vous que l’intensité de leur engagement à atteindre les objectifs de l’entreprise soit maximale ? Si tel n’est pas le cas, c’est avant tout le manager (la direction) qui en est responsable. Remettez en question votre vision. Appliquez un nouveau management… par la motivation.

Contactez si nécessaire Connectobusiness pour vous guider dans votre structure.